No es intención en este espacio teorizar académicamente acerca del concepto de “cultura organizacional”, sus componentes, tipos de cultura y demás clasificaciones, de las que hay a disposición del lector gran cantidad de recomendable literatura.
Me interesa, en cambio, compartir algunas consideraciones prácticas acerca de la necesidad de dejar de ver a la cultura organizacional como un cuerpo teórico, abstracto, gris, rígido, y con lo que es “mejor no meterse”, como escuché hace poco en una empresa.
Por el contrario, se convierte en un indicador de gestión mensurable, y quizás esencial, en la elaboración de estrategias y objetivos de negocios, siempre y cuando se analicen y validen continuamente sus componentes.
Siempre tuve la sensación de que cultura y “negocio” corren por carriles contrarios, en esta imaginaria autopista que conduce al cumplimiento de las metas de cualquier organización, o que la cultura es “algo que está ahí”, como quien almacena objetos en el fondo de su casa y “mientras no molesten, no me acuerdo que existen”.
Muchos directivos con los que me toca interactuar aún vinculan el concepto “cultura” con filosofía, antropología o una gama de conocimientos que si bien muy interesantes, son “muy teóricos y alejados del negocio”, tal como suelen expresar.
La cultura no es ajena a usted, porque usted es la cultura!
Empíricamente, el concepto “cultura organizacional” abarca la dinámica a través de la cual una organización interpreta necesidades, decide estrategias, gestiona procesos y maximiza rentabilidad.
Esta dinámica de “interpretar, decidir, gestionar y maximizar”, la materializan las personas que la integran a todo nivel de la organización, y pueden leerse, a la sazón, como la forma en que dichas personas “gozan y/o padecen” a la organización de la que forman parte.
La cultura organizacional se visualiza a través de la manera de gestionar (cumplimiento de objetivos y su impacto) y mediante los comportamientos, conocimientos, decisiones de negocio y compromisos individuales y grupales de quienes la integran.
Esta parte visible es, en realidad, el efecto de cómo lo que algunos llaman factores moldeadores primarios de una cultura (misión, visión, valores, mitos, principios, normas) son percibidos, valorados y experimentados por las personas miembros de la organización
El punto de quiebre se observa cuando, dado un objetivo, las organizaciones interpretan, deciden y gestionan, intentando modificar súbitamente “lo visible”, es decir: comportamientos engrosando conocimientos como la solución rápida para el logro de compromiso (p. ej.: “a partir de ahora creamos la cultura de la innovación: por ello, desde hoy, todos deben aportar proactividad y creativad, como medio para lograr nuestros objetivos!!!); linda arenga para un vestuario, diría un entrenador.
En realidad, lo que primero resulta imprescindible es consensuar el vínculo y el impacto que los mencionados factores moldeadores primarios generarán en el camino hacia el escenario de negocios pretendido.
Recién a partir de allí, definir los comportamientos y la forma de medirlos y evaluarlos, crear instancias de desarrollo de conocimientos, y compromisos de cara a los objetivos de negocio que impulsan la necesidad de un cambio.
Estas instancias suponen la implementación de un proceso que debe ser facilitado en forma gradual pero sostenida para alcanzar:
- Ventajas competitivas: entendiendo por ellas la combinación eficiente de capacidades y recursos que permiten diferenciar a la organización de sus competidores.
- Objetivos de negocio propuestos (más ingresos, más clientes, reducción de costos, generación de valor empresario, etc.),
- y, fundamentalmente, que los clientes nos vuelvan a elegir.
En tal sentido, trabajar la “cultura organizacional” no es un aspecto ajeno a la realidad del negocio, sino que es la esencia por la cual una organización establece ventajas competitivas y maximiza su rentabilidad por y a través de la gente que la integra.
